12 - در قلب مایکروسافت - ایجاد تعادل بین خلاقیت و نظم

نوشته : رابرت جی. هربولد - مدیر عامل سابق مایکروسافت

در اولین روز کارم به‌عنوان مدیر ارشد عملیات، ساعت ۷ صبح با لباس غیررسمی شامل شلوار کتان و پیراهن ورزشی وارد پردیس شرکت مایکروسافت در حومه‌ی سیاتل شدم. چند هفته قبل - پس از روز دوم مصاحبه‌هایم - تصمیم گرفته بودم که شاید بهتر باشد کت‌وشلوار و کراواتی را که ۲۶ سال در دفتر مرکزی پروکتر اند گمبل در سینسیناتی پوشیده بودم، کنار بگذارم. اگرچه به‌زودی متوجه شدم که لباسم باعث شده تا هنوز هم از سایر کارمندان خوش‌پوش‌تر باشم (شلوار کتان من اتوکشیده بود)، اما مقایسه‌های فوری دشوار بود - زیرا هیچ‌کس آنجا نبود. وقتی دستیارم مدتی بعد رسید، از او پرسیدم: «ساعت کاری اینجا چطور است؟» او گفت: «اوه، ساعت خاصی وجود ندارد، اما مهم نیست. بیشتر کارها از طریق ایمیل انجام می‌شود. و به‌هرحال، همه معتاد به کار هستند.»

چند هفته بعد، در جلسه‌ای بودم که بیل گیتس داشت از یک مدیر جوان - که شلوارک، صندل و یک تی‌شرت کهنه‌ی مایکروسافت پوشیده بود - درباره‌ی یک طرح پیشنهادی محصول جدید سوال می‌کرد. پس از جلسه، از بیل، که این اولین گزارش مهم درباره‌ی محصول برایش بود، پرسیدم قدم بعدی چیست. آیا مدیر یادداشتی تهیه می‌کند که خلاصه‌ای از استدلال‌ها را بیان کند، چیزی که مدیریت ارشد می‌تواند قبل از پیشنهاد اصلاحات در طرح پیشنهادی و تأیید نهایی، آن را بررسی کند؟ بیل به من نگاه کرد و لبخند زد. گفت: «نه، تمام شد. تصمیمات کلیدی گرفته شد. حالا بهتر است گروه او برای اجرای کارها عجله کند - وگرنه...»

به‌زودی متوجه شدم که حتی جلسات هیئت‌مدیره هم حالتی موردی و فی‌البداهه داشت. هنگام تنظیم دستورکار اولین جلسه‌ی هیئت‌مدیره‌ام، به بیل گفتم که گرچه سه ساعت اول صرف امور مالی، مسائل حقوقی و گزارش‌های کمیته می‌شود، به‌نظر می‌رسد هیچ‌کس چیزی برای بقیه‌ی زمان جلسه آماده نکرده است. او گفت که وجود دستور کار ضروری نیست، زیرا زمان باقی‌مانده صرف «طوفان فکری درمورد مسائل راهبردی کلیدی موجود در ذهن من و اعضای هیئت‌مدیره» خواهد شد.